В команде могут работать сильные руководители, но сама команда при этом может не соответствовать следующему этапу бизнеса. Обычно дело не в слабых людях. Проблема возникает, когда новая стратегия требует компетенций, которых у команды нет или которыми она не умеет пользоваться совместно.
Полезная оценка команды руководителей начинается с будущих результатов бизнеса. Затем компания определяет необходимые для них компетенции и проверяет факты, а не репутацию. Итог должен подсказать совету директоров, что развивать, что менять в системе управления и для каких задач нужен внешний найм.
Начните оценку команды руководителей со стратегии
Не начинайте с действующей оргструктуры: она привязывает обсуждение к людям, которые уже занимают должности. Сначала опишите следующий этап компании. Это может быть выход на новый рынок, интеграция приобретённого бизнеса, переход в более дорогой сегмент, восстановление маржинальности или перестройка продукта.
Переведите каждый приоритет в наблюдаемую управленческую работу. Формулировка «международный рост» слишком широка. За ней могут стоять выбор рынка, экономика партнёрств, комплаенс, построение локальной команды и своевременный отказ от неудачного направления. Именно такие задачи и нужно оценивать.
Такой взгляд в будущее соответствует рекомендациям CIPD по преемственности: организациям не следует ограничиваться текущими навыками, а потенциал нужно связывать со стратегией и ценностями. Для оценки руководящей команды действует тот же принцип.
- Опишите стратегические результаты простым языком и назначьте владельца каждого результата.
- Определите управленческие компетенции, без которых результат недостижим.
- Отделите функциональную экспертизу от опыта управления компанией в целом.
- Добавьте общие компетенции команды: распределение ресурсов, принятие решений и разрешение конфликтов.
Создайте карту компетенций, которая ведёт к решениям
Карта должна быть компактной. Большой корпоративный справочник компетенций провоцирует безопасные оценки и расплывчатые планы развития. В рабочую карту можно включить стратегическое мышление, коммерческое руководство, продуктовую или технологическую глубину, масштабирование операций, управление людьми, трансформацию и взаимодействие с внешними сторонами. Категории выбирает стратегия, а не шаблон.
Для каждой компетенции заранее определите, какие факты будут достаточным подтверждением. Фраза «руководил ростом» ничего не доказывает. Важно понять, какой это был рост, в каких условиях, какие решения принадлежали руководителю и чем всё закончилось. Название должности не должно заменять подтверждённый опыт.
Используйте понятные уровни: опыт не проверен, компетенция развивается, компетенция подтверждена, руководитель способен развивать других. Ложная точность мешает разговору. Короткая запись с фактом полезнее спорной оценки по длинной шкале. Смотрите и на глубину каждого человека, и на покрытие команды.
Отдельно нанесите роли в принятии решений. Исследование McKinsey о командной эффективности показывает, что разделение ролей принимающего решение, советника, автора рекомендации и исполнителя помогает обнаружить отсутствующие голоса. Иногда экспертиза в компании есть, но у неё нет влияния на нужное решение.
Проводите оценку по фактам, а не из вежливости
- Попросите каждого руководителя заранее оценить команду по согласованным компетенциям и привести короткий пример для каждой сильной стороны.
- Пусть CEO и председатель совета выполнят ту же работу независимо. Расхождения показывают, где команда видит силу, а совет наблюдает сбои в результате.
- Обсуждайте по одной компетенции. Сначала напомните стратегический результат, затем изучите факты и оцените последствия ошибки.
- Отметьте зависимости. Если только один человек умеет работать с регуляторами, ключевыми клиентами или архитектурой продукта, это одновременно компетенция и риск.
- Завершайте каждый пункт действием и ответственным. Зафиксированный пробел без действия остаётся просто тревогой.
Независимый модератор полезен, если разговор касается преемственности, власти основателя или возможной замены руководителя. Важно сохранить прямоту и не превратить оценку в голосование о личной ценности людей. Center for Creative Leadership рекомендует руководителям явно договориться, что значит лидерство на уровне всей компании, а не только своей функции.
Различайте типы пробелов в руководстве
Не каждая слабая клетка карты означает, что нужно нанимать нового топ-менеджера. Такой автоматизм приводит к дорогому поиску и оставляет операционные причины без внимания. Сначала определите природу пробела.
- Недостаточная глубина: компетенция есть, но её не хватает для нового масштаба. Возможны коучинг, сложная задача, сильный заместитель или внешний найм.
- Отсутствие покрытия: никто не может подтвердить опыт в критической области. Здесь оправданы внешний обзор рынка или целевая подготовка внутреннего кандидата.
- Операционный пробел: экспертиза есть, но полномочия, стимулы или формат совещаний не позволяют её использовать. Сначала меняйте систему работы.
- Пробел в преемственности: бизнес зависит от одного человека и не имеет замены. Свяжите карту с планом преемственности, не дожидаясь увольнения.
Эта классификация защищает сильных руководителей от обвинений в системных дефектах. Она также не позволяет выдавать обучение за решение проблемы, которую нельзя закрыть в нужный срок. Если интеграция сделки начинается сейчас, а соответствующего опыта нет ни у кого, учебный курс не заменит готовую компетенцию.
Превратите карту в решения: развивать, перестроить или нанять
Используйте простое правило. Развивайте, если компетенцию реально освоить, у внутреннего кандидата есть смежные сильные стороны и бизнес располагает временем. Перестройте систему, если опыт есть, но ему мешают неясная ответственность и слабые рабочие ритмы. Нанимайте извне, если компетенция отсутствует, критична для стратегии и нужна раньше, чем её можно вырастить.
Внешний поиск начинайте с профиля роли, созданного на основе карты. Он точнее старого описания должности и помогает интервьюерам проверять именно важный опыт. В материале ArgusRecruit о том, как нанять country manager, показано, почему содержание роли зависит от стадии компании и задачи на рынке.
Интеграцию нового руководителя планируйте столь же тщательно, как поиск. Сильный кандидат не исправит неясные полномочия, скрытое сопротивление и отсутствие ресурсов. Основные риски разобраны в статье о том, почему новые руководители терпят неудачу.
Пересматривайте карту при изменениях бизнеса
Карта компетенций должна быть инструментом управления, а не ежегодным документом HR. Возвращайтесь к ней при смене стратегии, уходе руководителя, крупной сделке или изменении операционной модели. Используйте её в планировании преемственности, развитии руководителей и определении очередности поисков.
Цель не в том, чтобы однажды собрать «полную» команду. Потребности меняются. Важно заранее увидеть следующее ограничение, понять его последствия и выбрать соразмерный ответ. Короткая карта, которая меняет решение о найме или развитии, ценнее сложной модели, которой никто не доверяет.
Частые вопросы
Кто должен вести оценку команды руководителей?
CEO отвечает за бизнес-задачу, а председатель или совет проверяет предположения с позиции всей компании. HR-руководитель проектирует процесс и собирает факты. При сложной политике полезен независимый модератор.
Нужно ли показывать руководителям оценки друг друга?
Команда должна видеть согласованную карту и факты, на которых она построена. Анонимные оценки помогают начать разговор, но план действий не может оставаться анонимным. У развития и изменений должен быть конкретный владелец.
Когда пробел требует внешнего поиска?
Ищите на рынке, если компетенция критична, действительно отсутствует и нужна раньше, чем внутренний кандидат будет готов. Сначала проверьте, не решит ли задачу изменение роли, советник или сильный заместитель. Если нужен поиск, услуга executive search ArgusRecruit превратит карту в точное задание для рынка.