Գործադիր տնօրենի փոփոխությունները ընկերության համար ամենախաթարիչ իրադարձություններից են։ Նույնիսկ երբ պլանավորված են, նույնիսկ երբ սպասված, նույնիսկ երբ ներքուստ լայն աջակցություն ունեն, այն պահին, երբ փոփոխությունը հրապարակային է դառնում, ընկերությունը մտնում է անորոշության շրջան, որն ազդում է աշխատակիցների, հաճախորդների, գործընկերների և ներդրողների վրա այնպիսի ձևերով, որ հաճախ ավելի թանկ են նստում, քան բուն փոփոխությունը։
Այն հարցը, թե արդյոք գործադիր տնօրենի փոփոխությունը կարելի է անել առանց շուկայի ուշադրությունը գրավելու, շատ դեպքերում սխալ հարց է։ Շուկան նկատելու է։ Գործադիր տնօրենը ընկերության ամենատեսանելի դերն է. վերևում փոփոխությունը, ըստ սահմանման, տեսանելի է։ Ազնիվ հարցն այլ է. կարելի՞ է փոփոխությունն այնպես կառավարել, որ երբ շուկան նկատի, նա տեսնի համահունչ պատմություն, ոչ թե ճգնաժամ։
Սա ավելի դժվար է, քան հնչում է, և ընկերությունների մեծ մասն այն վատ է անում։ Օրինաչափությունը ծանոթ է. կտրուկ հայտարարություն, հապճեպ նշանակված ժամանակավոր ղեկավար, լուրեր, թե հեռանալն իրականում կամավոր չէր, մի քանի ամսվա բացակ, որի ընթացքում ընկերությունը տեսանելիորեն շեղվում է, ապա հաջորդորդ, որը ժամանում է անբարենպաստ պայմաններում և ստիպված է իր առաջին տարին ծախսել փոփոխության ընկալումը կառավարելու վրա, ոչ թե ընկերությունը ղեկավարելու։
Ստորև ներկայացվածը, նվազագույնը, գործադիր տնօրենի գրագետ կառավարվող փոփոխության ռիթմն է։ Սրանցից ոչ մեկը սահուն արդյունք չի երաշխավորում, բայց այս քայլերի բացակայությունը գրեթե երաշխավորում է խառնաշփոթ մեկը։
Փոփոխությունը սկսվում է որոնումից շատ առաջ
Հաջողված գործադիր տնօրենի փոփոխությունների մեծ մասը դրսից արագ են թվում, բայց իրականում պլանավորվել են տարիների ընթացքում։ Խորհուրդը հաջորդության մասին մտածել է դեռ որևէ կոնկրետ կարիք առաջանալուց շատ առաջ։ Նրանք ունեն, տարեկան թարմացվող, պատկերացում այն մասին, թե ինչպիսին պետք է լինի հաջորդ գործադիր տնօրենի պրոֆիլը՝ ոչ թե անձնային առումով, այլ այն ռազմավարական պահի առումով, որում ընկերությունը կլինի։ Գործող գործադիր տնօրենը ներգրավված է եղել այդ զրույցներում և, ամենաուժեղ դեպքերում, ակտիվորեն մասնակցել է թեկնածուների բացահայտմանն ու զարգացմանը։
Սա հակառակն է այն օրինաչափության, որին հետևում է ընկերությունների մեծ մասը՝ հաջորդության մասին սկսել մտածել այն ժամանակ, երբ գործող գործադիր տնօրենը հեռանալու ազդանշան է տալիս, կամ երբ խորհուրդն անհարմար է զգում նրա աշխատանքից։ Այդ պահին փոփոխությունն արդեն ռեակտիվ է։ Ժամացույցը գործում է։ Մտածված աշխատանքի պատուհանն արդեն փակվել է։
Երբ աշխատանքը կատարվում է նախապես, փոփոխության պահը որոնման սկիզբը չէ։ Դա պլանի ակտիվացումն է։ Թեկնածուները բացահայտվել են, հաճախ տարիներ առաջ։ Ներքին տարբերակները զարգացվել են։ Շուկան հանգիստ քարտեզագրվել է՝ շարունակական հարաբերությունների միջոցով, ոչ թե շտապ դիմումների։ Երբ իրականում շարժվելու ժամանակը գա, ընկերությունը կարող է շարժվել արագ և վստահելի, որովհետև հիմնարար աշխատանքն արդեն արված է։
Ընկերությունները, որ սա լավ են անում, հազվադեպ են։ Ընկերությունները, որ պետք է փոխարինեն գործադիր տնօրենին առանց նախազգուշացման և միևնույն ժամանակ ուզում են, որ փոփոխությունը կարգավորված երևա՝ դա ավելի տարածված իրավիճակն է, և այն զգալիորեն ավելի դժվար է։
Ներքին զրույցը, որ պետք է առաջինը լինի
Նախքան որևէ արտաքին որոնում սկսելը, խորհուրդը պետք է իր ներսում լուծի մի հարց, որից հաճախ փորձում է խուսափել. արդյոք նրանք փնտրում են շարունակականությո՞ւն, թե՞ փոփոխություն։ Ազնիվ պատասխանը որոշում է հետագա ամեն ինչ, և այն մաքուր չպատասխանելը ձախողված փոփոխությունների մեծ մասի աղբյուրն է։
Շարունակականության փոփոխությունը՝ հաջողակ գործող ղեկավարին փոխարինել մեկով, որ կշարունակի առկա ռազմավարությունը, տարբեր որոնում է փոփոխության անցումից, որտեղ խորհուրդը կորցրել է վստահությունը ուղղության հանդեպ և վարձում է մեկին՝ նոր ընթացք սահմանելու համար։ Թեկնածուները տարբեր են։ Ներքին հաղորդակցությունը տարբեր է։ Շուկայական հաղորդակցությունը տարբեր է։ Հաջորդության պրոֆիլը տարբեր է։
Խորհուրդները, որ սրա շուրջ համաձայնության չեն եկել, հաճախ արտադրում են հիբրիդային, անիրագործելի բրիֆեր։ «Մենք ուզում ենք մեկին, ով կշարունակի այն, ինչ աշխատում է, բայց թարմ մտածողություն կբերի»։ Ամեն թեկնածու համապատասխանում է այս նկարագրությանը՝ իր շրջանակում, և ամեն թեկնածու համապատասխանում է այլ կերպ։ Առանց ներքին պարզության՝ խորհուրդը թեկնածուներին գնահատում է անհամապատասխան չափանիշով, և ստացված աշխատակիցը կա՛մ հիասթափեցնում է, որովհետև չափազանց շատ շարունակեց, կա՛մ որովհետև չափազանց շատ փոխեց՝ կախված նրանից, թե խորհրդի որ անդամներն են գնահատում։
Այս զրույցը պետք է տեղի ունենա որոնումը սկսելուց առաջ։ Երբեմն՝ ցավոտ կերպով։ Խորհրդի անդամները, ովքեր կնախընտրեին շարունակականություն, և նրանք, ովքեր ուզում են փոփոխություն, պետք է իրենց դիրքերը հստակ դարձնեն, և նախագահը պետք է լուծում պարտադրի։ Սա այն հազվագյուտ պահերից է, երբ երկիմաստությունն ավելի թանկ է, քան տարաձայնությունը։
Հաղորդակցության ճարտարապետությունը
Երբ որոնումն ընթացքի մեջ է, փոփոխության շուրջ հաղորդակցությունը պետք է դիտավորյալ նախագծվի։ Ընկերությունների մեծ մասը հաղորդակցությունը դիտում է որպես վերջին քայլ՝ ինչ ասենք, երբ հայտարարենք։ Սա չափազանց ուշ է։ Հաղորդակցության ճարտարապետությունը պետք է նախագծվի սկզբում, որովհետև այն ձևավորում է, թե ինչն է հնարավոր և ինչը՝ ոչ բուն որոնման ընթացքում։
Սովորաբար կան չորս լսարան, որոնք տարբեր ժամանակներում նույն պատմության տարբեր տարբերակների կարիք ունեն. ինքը՝ խորհուրդը, ավագ ղեկավար թիմը, հիմնական արտաքին շահագրգիռ կողմերը (խոշոր հաճախորդներ, ներդրողներ, գործընկերներ) և աշխատակիցների ու շուկայի ավելի լայն զանգվածը։ Դրանցից յուրաքանչյուրին պետք է առաջ տանել տարբեր ժամանակացույցով, և հաջորդականությունը կարևոր է։
Խորհուրդն ամբողջ ընթացքում լիովին տեղեկացված է։ Ավագ ղեկավար թիմը տեղեկացվում է այն պահին, որ բավական վաղ է, որ նրանք չզգան, թե անակնկալի են եկել, բայց բավական ուշ, որ տեղեկատվությունը դժվար թե արտահոսի, նախքան փոփոխությունը հայտարարվելու պատրաստ լինի։ Այս պատուհանը նեղ է և դատողությամբ պայմանավորված։ Որոշ ընկերություններ չափազանց վաղ են սխալվում՝ ղեկավար թիմին ասելով հայտարարությունից մեկ ամիս առաջ և տեսնելով, թե ինչպես է տեղեկատվությունն արտահոսում, իսկ որոշները՝ չափազանց ուշ՝ իմանալով, որ ավագ թիմը դառնացած է, որ իրենց խորապես ազդող որոշման հանդեպ վերաբերվել են որպես կողմնակի մարդկանց։
Հիմնական արտաքին շահագրգիռ կողմերը՝ ամենախոշոր հաճախորդները, հիմնական ներդրողները, գործընկեր ընկերությունների խորհրդի անդամները, սովորաբար տեղեկացվում են հենց հանրային հայտարարությունից առաջ՝ նախագահի կամ գործող գործադիր տնօրենի անձնական զանգերով։ Հերթականությունը կարևոր է։ Ամենակարևոր հարաբերությունները պետք է լուրն ուղղակիորեն լսեն մեկից, ում հետ հարաբերություն ունեն, ոչ թե մամուլի հաղորդագրությունից։
Շուկան վերջին լսարանն է, բայց որոշ առումներով՝ պլանավորելու համար ամենակարևորը։ Հայտարարությունը պետք է ոչ միայն ասի, որ գործադիր տնօրենը փոխվում է։ Այն պետք է համահունչ պատմություն պատմի, թե ինչու, ինչ է ռազմավարական ուղղությունը, ինչպես է փոփոխությունը կառավարվում, և ինչպիսին կլինի ընկերությունը տասներկու ամսում։ Եթե հայտարարությունը զուտ գործարքային է («X-ը հեռանում է, Y-ը փոխարինում է նրան»), շուկան բացերը կլրացնի ենթադրություններով, և ենթադրությունները գրեթե միշտ ավելի վատ են, քան ճշմարտությունը։
Ժամանակավոր ղեկավարի խնդիրը
Որոշ փոփոխություններում բացակ կա հեռացող գործադիր տնօրենի մեկնման և հաջորդորդի ժամանման միջև։ Այս բացակը վտանգավոր է, և շատ փոփոխություններ ձախողվում են այս պատուհանում, նույնիսկ երբ բուն որոնումը լավ է անցել։
Ամենատարածված սխալը ժամանակավոր ղեկավար նշանակելն է, ումից իրականում չի սպասվում մշտական դերը ստանձնել, բայց ում նշանակությունը նկարագրվում է այնպես, որ հարցը բաց թողնի։ Սա արտադրում է մի քանի ամսվա կազմակերպչական կաթված։ Ժամանակավոր ղեկավարը չի կարող ռազմավարական որոշումներ կայացնել, որովհետև գուցե երկարաժամկետ գործադիր տնօրենը չլինի։ Ավագ թիմը չի կարող միավորվել հստակ ուղղության շուրջ, որովհետև ուղղությունը կարող է փոխվել երեք ամսում։ Արտաքին շահագրգիռ կողմերը ընկերությունը դիտում են որպես անցումային փուլում, ինչը նշանակում է, որ նրանք զսպում են այն պարտավորություններն ու զիջումները, որ կաներ մշտական գործադիր տնօրենի ներքո։
Մաքուր ժամանակավոր նշանակումն այն է, երբ բոլորը՝ ներսում և դրսում, հասկանում են, թե ժամանակավոր ղեկավարն ինչ է և ինչ չէ։ Նա ընկերությունը կառավարում է սահմանված պատուհանի ընթացքում։ Նա որոշումներ չի կայացնում, որ պետք է մշտական գործադիր տնօրենը կայացնի։ Նա բացահայտորեն մշտական դերի թեկնածու չէ (կամ, եթե է, դա նույնպես բացահայտ է դարձվում)։ Պարզությունը կանխում է կաթվածը։
Ավելի լավ այլընտրանքը, երբ հնարավոր է, մուտք գործող և հեռացող գործադիր տնօրեններին սահմանված ժամանակահատվածով համընկնեցնելն է՝ երեքից վեց ամիս, որի ընթացքում հեռացող գործադիր տնօրենը տեսանելիորեն հետ է քաշվում, իսկ մուտք գործողը՝ տեսանելիորեն առաջ գալիս։ Սա լոգիստիկորեն ավելի դժվար է և քաղաքականապես նուրբ, բայց այն արտադրում է փոփոխություններ, որ շուկան ընկալում է որպես կարգավորված, ոչ թե խաթարված։
Խորհրդի դերը բացակի ընթացքում
Ինչ կառուցվածք էլ լինի, խորհրդի դերը փոփոխության պատուհանում շատ ավելի մեծ է, քան նորմալ գործունեության ընթացքում։ Խորհուրդը պետք է տեսանելիորեն ներգրավված լինի։ Շահագրգիռ կողմերը, որ սովորաբար կշփվեին գործադիր տնօրենի հետ, կարիք ունեն մեկի, ում հետ շփվեն, և դա հաճախ նախագահն է կամ գործադիր խորհրդի անդամը։
Խորհուրդը նաև պետք է զգույշ լինի, որ ղեկավարական վակուումը չլրացնի այնպիսի ձևերով, որ սահմանափակեն մուտք գործող գործադիր տնօրենին։ Կա մի առանձնահատուկ ձախողման ձև, երբ խորհուրդը, անհանգստացած բացակի ընթացքում կայացվող որոշումներից, դառնում է խորապես գործառնական՝ հաստատելով բաներ երեք մակարդակ ներքև, մասնակցելով ժողովների, որ պետք է թողնվեին նոր գործադիր տնօրենի համար, պարտավորություններ ստանձնելով, որ կաշկանդում են ընկերությունը։ Երբ նոր գործադիր տնօրենը ժամանում է, նա ժառանգում է սահմանափակումների մի շարք, որի ձևավորմանը որևէ մասնակցություն չի ունեցել, և խորհրդի հետ հարաբերությունը սկսվում է անհարմար պայմաններով։
Կարգապահությունը շարունակականությունը կառավարելն է՝ առանց կայացնելու որոշումներ, որ պետք է նոր գործադիր տնօրենինը լինեն։ Սա դժվար է։ Այն պահանջում է, որ խորհուրդն ընդունի, որ որոշ հնարավորություններ կհետաձգվեն, որոշ խնդիրներ կմնան անշոշափելի, որոշ որոշումներ կմնան անլուծ, մինչև նոր գործադիր տնօրենը տեղում լինի։ Խորհուրդները, որ չեն կարողանում հանդուրժել այս բացակը, ստանձնում են պարտավորություններ, որ վնասում են վերջնական փոփոխությանը։
Ինչպիսին պետք է լինի հանրային հայտարարությունը
Երբ հայտարարությունը տեղի ունենա, այն, ինչ շուկան ընթերցում է, հսկայորեն կարևոր է։ Ամենաուժեղ հայտարարությունները մի քանի ընդհանուր հատկանիշ ունեն։
Դրանք պատմություն են պատմում ռազմավարական շարունակականության կամ ռազմավարական տեղաշարժի մասին՝ պարզությամբ։ Շուկան չպետք է ստիպված լինի կռահել, թե որ ուղղությամբ է ընկերությունն այժմ շարժվում։
Դրանք մուտք գործող գործադիր տնօրենին նկարագրում են այն առումով, թե ինչ է նա անելու, ոչ միայն թե ով է։ Հավատարմագրերը կարևոր են, բայց շուկան ավելի շատ հետաքրքրված է, թե ինչ է նոր գործադիր տնօրենը բերվում իրագործելու։ Ձևակերպումը կարևոր է։
Դրանք հեռացող գործադիր տնօրենին տալիս են արժանապատիվ պատում։ Նույնիսկ երբ հեռանալը կամավոր չէր, հանրային տարբերակը պետք է թույլ տա հեռացող անձին պահպանել վստահելիությունը։ Սա մասամբ մարդասիրական է, բայց նաև ռազմավարական. նվաստացուցիչ հեռացումները շուկային ազդանշան են տալիս, որ ընկերությունը ներքին խառնաշփոթ ունի, ինչն ազդում է ամեն ինչի վրա՝ հաճախորդների վստահությունից մինչև հավաքագրումը։
Դրանք հանձնառու են հստակ փոփոխության ժամանակացույցին։ «Սահուն փոփոխությանն աջակցելու» մասին անորոշ հայտարարությունները ընկալվում են որպես պլանի բացակայություն։ Կոնկրետ ամսաթվերն ու հանգրվանները ընկալվում են որպես գրագիտություն։
Հայտարարությունից հաջորդ օրը ընկերությունը պետք է տեսանելիորեն գործի։ Հաճախորդները պետք է լուր ստանան նոր գործադիր տնօրենից։ Ավագ թիմը պետք է միասնական լինի հանրային հայտարարություններում։ Խորհուրդը պետք է աջակից լինի, բայց ոչ տիրական։ Այս ազդանշաններից յուրաքանչյուրն ամրապնդում է այն պատմությունը, որ հայտարարությունը պատմեց։
Առաջին հարյուր օրը
Փոփոխությունը չի ավարտվում հայտարարության օրը։ Նոր գործադիր տնօրենի պաշտոնավարման առաջին հարյուր օրն այն է, երբ շուկան որոշում է՝ փոփոխությունը հաջողվա՞ծ էր, թե՞ ոչ, և այդ օրերի դինամիկան հիմնականում ձևավորվում է նրանով, ինչ տեղի ունեցավ առաջ։
Գործադիր տնօրենը, որ ժամանել է լավ կառավարվող փոփոխության միջոցով, ունի տարածք։ Խորհուրդը միասնական է։ Ավագ թիմն անվնաս է։ Արտաքին շահագրգիռ կողմերը պատրաստ են ժամանակ տալ։ Շուկան դիտում է, բայց չի խուճապում։ Նոր գործադիր տնօրենը կարող է առաջին հարյուր օրը ծախսել լսելով, սովորելով և դիրք մշակելով, ոչ թե հրդեհ մարելով։
Գործադիր տնօրենը, որ ժամանել է ձախողված փոփոխության միջոցով, այդ օրերն անցկացնում է վնաս կառավարելով։ Ավագ թիմի հեռացումներ, որ հրահրվել են հենց փոփոխությամբ։ Հաճախորդների մտահոգություններ, որ անձնական զանգեր են պահանջում։ Ներդրողների թերահավատություն այն մասին, թե արդյոք ընկերությունը գիտի, թե ինչ է անում։ Ռազմավարական աշխատանքը, որ նոր գործադիր տնօրենը վարձվել է անելու, հետ է մղվում չորրորդ կամ հինգերորդ ամիս։
Վատ փոփոխության գինը վճարում է մուտք գործող գործադիր տնօրենը։ Նա է այն կրողը, և նա այն կկրի ավելի երկար, քան որևէ մեկը կարծում է։ Ահա թե ինչու աշխատանքը, որ պաշտպանում է փոփոխությունը՝ վաղ պլանավորումը, զգույշ հաղորդակցությունը, կարգապահ ժամանակավոր կառավարումը, միայն ընկերության համար չէ։ Այն այն մարդու համար է, որ պատրաստվում է ստանձնել, և ում հաջողելու ունակությունը զգալիորեն կախված է այն ամենից, ինչ նա ժառանգում է։
Ինչն է իրականում խորհրդի վերահսկողության տակ
Շուկան ի վերջո կնկատի։ Այդ մասը որևէ մեկից կախված չէ։ Ինչ կախված է խորհրդից, և մասնավորապես նախագահից, այն է, թե ինչ է շուկան նկատում։ Համահունչ պատմությունը, պատմված պատրաստվածության դիրքից, շատ տարբեր է ընկալվում, քան շփոթված պատմությունը, պատմված ճնշման տակ։
Գործադիր տնօրենի փոփոխությունների մեծ մասը, որ դրսից նրբագեղ են երևում, բախտավոր չէին։ Դրանք կառավարվել են ամիսներ և տարիներ առաջ, նախքան տեսանելի դառնալը։ Ընկերությունները, որ այս փոփոխությունները լավ են կառավարում, նրանք չեն, ովքեր ամենաբարձր են խոսում գաղտնիության կամ գործընթացի մասին։ Նրանք են, ում նախագահները հանգիստ զրույցներ էին ունենում հաջորդության շուրջ գործելու կարիք առաջանալուց երեք տարի առաջ։
Հարցը ոչ թե այն է, թե արդյոք շուկան կնկատի փոփոխությունը։ Կնկատի։ Հարցն այն է, թե արդյոք այն, ինչ նա տեսնում է, իր ուղղությունը վերահսկող ընկերությո՞ւն է, թե՞ ընկերություն, որ հրվում է իրադարձություններից, որոնց չէր պատրաստվել։ Այդ տարբերությունը ամբողջ խաղն է։