«Մշակութային համապատասխություն»-ը այն արտահայտությունն է, որը կիրառվում է, երբ ղեկավարի որոնումը ձախողվում է, և ոչ ոք չի ուզում ասել, թե իրականում ինչն է սխալ գնացել։ Թեկնածուն ուներ ճիշտ փորձը։ Հղումները հաստատվեցին։ Հարցազրույցները լավ անցան։ Վեց ամիս անց՝ աշխատակիցը չի համապատասխանում, և ինչ-որ մեկը հանգիստ ասում է. «Պարզվեց, որ մշակութային համապատասխություն չկա»։ Բոլորը գլխով անում են։ Հարցը փակվում է։
Սա հարմար է, որովհետև «մշակութային համապատասխություն»-ը կարող է նշանակել գրեթե ամեն ինչ։ Կարող է նշանակել, որ աշխատակիցը չափազանց ագրեսիվ էր, կամ բավականաչափ ագրեսիվ չէր։ Չափազանց կոնսենսուսի վրա հիմնված, կամ բավականաչափ ոչ։ Չափազանց ռազմավարական, չափազանց գործառնական, չափազանց ֆորմալ, չափազանց անկաշկանդ։ Արտահայտությունը կլանում է իրական խնդիրը, ինչ էլ որ այն լիներ, դասում այն ընդհանուր պիտակի տակ և թույլ տալիս բոլորին առաջ շարժվել՝ առանց քննելու, թե ինչն է սխալ գնացել։
Այս անորոշությունը թանկ արժե։ Մշակութային անհամապատասխությունները ղեկավար մակարդակում ավագ կադրերի ձախողման ամենատարածված պատճառն են, և արժեքը՝ ֆինանսական, կազմակերպչական, հեղինակության առումով, զգալի է։ Խնդիրը նկարագրելու համար օգտագործվող արտահայտությունը դժվարացնում է դրա կանխարգելումը հաջորդ անգամ, որովհետև այն իրականում ոչինչ չի նկարագրում։
Ինչ է մշակույթը, երբ ճշգրիտ ես խոսում
Մշակույթը, ընկերության մակարդակում, որոշումների կայացման ձևի օրինաչափությունն է։ Ոչ թե պատին գրված արժեքները։ Ոչ գրասենյակի դասավորությունը։ Ոչ հագուստի կանոնները, ոչ ընդհանուր հավաքների ծեսերը, ոչ էլ այն լեզուն, որով մարդիկ խոսում են Slack-ում։ Դրանք մակերեսային դրսևորումներ են և հաճախ մոլորեցնող։ Իրական մշակույթը գտնվում է հարցերի այլ շարքի պատասխաններում։
Երբ երկու ավագ մարդ համաձայն չեն, ի՞նչ է լինում։ Ո՞վ է վերջինը խոսում։ Տարաձայնությունը լուծվում է սենյակո՞ւմ, թե՞ հետո՝ կողմնակի զրույցներում։ Որոշումները կայացնում է նա, ով պետք է դրանք իրականացնի, թե՞ նրանից վերևում գտնվողը։ Երբ որոշումը սխալ է դուրս գալիս, ի՞նչ է հետևանքը՝ որոշում կայացնողի, ռիսկը նշողի, դրան համաձայնողի համար։
Երբ տեղեկատվությունն անհասկանալի է, ումի՞ց է սպասվում պարզություն պահանջել։ Ավա՞գ մարդու գործն է պարզել, թե ինչ է կատարվում, թե՞ կրտսերի գործն է սրությունը վեր բարձրացնել։ Երբ ինչ-որ բան սխալ է ընթանում, ինչպե՞ս է այն բարձրաձայնվում՝ ուղղակիորեն, ժողովում, գրավոր, վստահելի միջնորդի միջոցով։ Որքա՞ն է տևում ժամանակահատվածը խնդրի տեսանելի դառնալու և ընկերության՝ դրա շուրջ որևէ բան անելու միջև։
Սրանք են այն հարցերը, որոնք սահմանում են մշակույթը։ Պատասխանները հսկայորեն տարբերվում են ընկերությունների միջև, հաճախ այնպիսի ընկերությունների, որոնք դրսից նույնը կթվան։ Երկու SaaS ընկերություններ նման չափսով ու աճով կարող են այս չափումների առումով լիովին հակառակ մշակույթներ ունենալ։ Իսկ ավագ աշխատակիցը, որը հաջողում է մեկում, հաճախ ձախողվում է մյուսում, նույնիսկ եթե իր փորձն ու կարողությունը համարժեք են։
Ինչու է սա ավելի կարևոր ղեկավար մակարդակում
Կրտսեր աշխատակիցները, նույնիսկ միջին օղակի ղեկավարները, կարող են որոշ հարմարումով տեղավորվել մի շարք մշակույթների մեջ։ Նրանց աշխատանքը հիմնականում սահմանված սահմանների ներսում է։ Մշակութային անհամապատասխությունը դրսևորվում է որպես անհարմարություն, շփում, գուցե դանդաղ առաջընթաց, բայց դերն ինքնին բավական դիմացկուն է՝ դա գոյատևելու համար։
Ղեկավարներն այս բուֆերը չունեն։ Նրանց աշխատանքը, ըստ էության, այն օրինաչափությունների սահմանումն է, որոնց մյուսներն են հետևում։ Եթե որոշումների կայացման նրանց բնական օրինաչափությունը հակասում է ընկերության օրինաչափությանը, հակասությունը ֆոնային շփում չէ։ Դա հենց աշխատանքի էությունն է։ Յուրաքանչյուր որոշում, որ նրանք կայացնում են, կա՛մ ամրապնդում է գործող մշակույթը, կա՛մ պայքարում դրա դեմ։ Յուրաքանչյուր ժողով, որ նրանք վարում են, կա՛մ համապատասխանում է այն ռիթմին, որ բոլորն են սպասում, կա՛մ խաթարում է այն։ Նրանց թաքնվելու տեղ չկա։
Ահա թե ինչու մշակութային անհամապատասխությունները ղեկավար մակարդակում հաճախ ներկայանում են որպես անձնական բախումներ։ Նոր ֆինանսական տնօրենն ու գործադիր տնօրենը կրկնվող կերպով բախվում են խորհրդի ժողովներում։ Ինժեներիայի նոր փոխնախագահը չի կարողանում աշխատել գործառնական տնօրենի հետ։ Արտադրանքի գլխավոր տնօրենի թիմը սկսում է մարդ կորցնել։ Մակերեսային նկարագրությունը միջանձնային է, բայց հիմքում ընկած խնդիրը կառուցվածքային է. նոր ղեկավարը գործում է այլ մշակութային օրինաչափությամբ, և շփումը դրսևորվում է այնտեղ, որտեղ այդ օրինաչափությունները բախվում են։
Օրինաչափությունները, որոնք իրականում կարևոր են
Կան, թերևս, վեց կամ յոթ մշակութային չափում, որոնք գործնականում ղեկավար մակարդակի համապատասխանությունը կանխատեսում են ավելի լավ, քան այն ամենը, ինչ ընկերությունները սովորաբար չափում են։ Դրանցից ոչ մեկը չի հայտնվում ստանդարտ աշխատանքի նկարագրություններում։
«Որոշման արագություն ընդդեմ որոշման որակի»։ Որոշ ընկերություններ արագ են որոշում կայացնում և ստացված սխալները հանդուրժում որպես արագ շարժվելու գին։ Մյուսները դանդաղ են որոշում՝ պահանջելով մանրակրկիտ վերլուծություն, և հանդուրժում դանդաղ շարժվելու գինը։ Ղեկավարը, որ ծաղկում է մեկում, հաճախ թշվառ է մյուսում։ Նույն մարդը, որ արագ ընկերությունում «վճռական» է երևում, դանդաղ ընկերությունում «անխոհեմ» է թվում։ Իր մեջ ոչինչ չի փոխվել։
«Կենտրոնացված ընդդեմ բաշխված իշխանության»։ Որոշ ընկերություններում ավագ ղեկավարներն իրենց ոլորտում զգալի ինքնավարություն ունեն՝ ֆինանսական տնօրենը ղեկավարում է ֆինանսները, տեխնիկական տնօրենը՝ ինժեներիան, գործադիր տնօրենը չի միջամտում։ Մյուսներում գործադիր տնօրենը ներգրավված է երեք-չորս մակարդակ ներքև գտնվող որոշումներում, և ղեկավարներն ավելի շատ գործում են որպես գործադիր տնօրենի ավագ խորհրդատուներ, քան անկախ առաջնորդներ։ Երկուսն էլ կարող են աշխատել։ Դրանք պահանջում են շատ տարբեր տեսակի ղեկավար։ Ինքնավարությանը սովոր մեկին կենտրոնացված մշակույթ դնելը, կամ հակառակը, հուսալիորեն ձախողվում է։
«Հակամարտություն հանդուրժող ընդդեմ հակամարտությունից խուսափող»։ Որոշ մշակույթներ ակնկալում են, որ ավագ մարդիկ բացահայտ վիճեն, այդ թվում՝ թիմի առջև, և վեճը դիտում որպես աշխատանք։ Մյուսները տեսանելի հակամարտությունը համարում են պրոֆեսիոնալիզմի ձախողում և տարաձայնությունները լուծում մասնավոր՝ թիմին թողնելով անտեղյակ, որ ընդհանրապես ինչ-որ բան կար լուծելու։ Ղեկավարը, որի բնական ոճը չի համապատասխանում ընկերության՝ տեսանելի տարաձայնության հանդուրժողականությանը, կընկալվի կա՛մ որպես ագրեսիվ, կա՛մ որպես խուսափող՝ կախված նրանից, թե որ ուղղությամբ է անհամապատասխությունը։
«Գրավոր ընդդեմ բանավոր»։ Սա չնչին է թվում։ Այդպես չէ։ Ընկերությունները, որոնք հիմնականում գրավոր են գործում՝ գրավոր առաջարկներ, գրավոր բանավեճեր, գրավոր որոշումներ, տեղեկատվությունը մշակում են այլ կերպ, քան ընկերությունները, որոնք հիմնականում ժողովներում են գործում։ Ղեկավարը, որ փայլուն է զրույցում, բայց թույլ փաստաթղթեր է գրում, կդժվարանա առաջինում։ Ղեկավարը, որ գեղեցիկ է գրում, բայց անհարմար է արագ փոխանակման ժողովում, կդժվարանա երկրորդում։ Ոչ մեկը թերություն չէ։ Դրանք տարբեր աշխատաոճեր են և համապատասխանում են տարբեր ընկերական մշակույթների։
«Լավատեսություն ընդդեմ թերահավատության՝ որպես կանխադրված դիրք»։ Որոշ ղեկավար թիմեր խնդիրներին մոտենում են «ահա, թե ինչ պետք է անենք» կերպով։ Մյուսները նույն խնդիրներին մոտենում են «ահա, թե ինչու ակնհայտ պատասխանը չի աշխատի» կերպով։ Երկուսն էլ գործուն են։ Բայց ղեկավարը, որի կանխադրված ռեգիստրը թերահավատ է, միանալով լավատեսությամբ գործող թիմին, կընկալվի որպես բացասական կամ խարխլող, և հակառակը՝ լավատեսը, միանալով թերահավատ թիմին, կդիտվի որպես միամիտ։
«Հիերարխիա լեզվում և վարքագծում»։ Որքանո՞վ են կրտսեր մարդիկ ուղղակիորեն խոսում ավագների հետ։ Որքանո՞վ է տեսանելի կարգավիճակի տարբերությունը։ Որքանո՞վ է ավագ մարդը հարմարավետ, երբ իրեն մարտահրավեր է նետում երեք մակարդակ ներքև գտնվող մեկը։ Սրանք հսկայորեն տարբերվում են ընկերությունից ընկերություն և ազգային համատեքստից, և ստեղծում են ամենախորը մշակութային անհամապատասխություններից մի քանիսը։
«Ժամանակի հորիզոն»։ Որոշ ընկերություններ պլանավորում և իրականացնում են եռամսյակներով։ Մյուսները՝ տարիներով։ Նույն մարդը, նույն հմտություններով, լիովին այլ կերպ կգործի եռամսյակ առ եռամսյակ մշակույթում, քան բազմամյա մշակույթում, և ղեկավարը, որի բնական ռիթմը չի համապատասխանում ընկերությանը, կդժվարանա արդյունավետ լինել, նույնիսկ եթե մնացած ամեն ինչ ճիշտ է թվում։
Ինչու հարցազրույցները սա չեն բռնում
Ստանդարտ ղեկավար հարցազրույցները նախագծված չեն այս չափումները վեր հանելու համար։ Դրանք նախագծված են կարողությունը գնահատելու համար՝ ինչ է թեկնածուն արել, ինչ կարող է անել, ինչպես է մտածում։ Մշակույթը, հարցազրույցներում, կրճատվում է մինչև «ի՞նչ տեսակի ընկերությունում ես ուզում աշխատել» և «պատմիր քո ղեկավարած թիմի մասին»։ Այս հարցերի պատասխանները ըստ էության ներկայացումներ են։ Ամեն ավագ թեկնածու կարող է լավ նկարագրել իր իդեալական թիմը, և ամեն ավագ թեկնածու ունի թիմեր հաջողությամբ ղեկավարելու պատմություններ։
Այն, ինչին հարցազրույցները չեն հասնում, հիմքում ընկած օրինաչափությունն է՝ ինչպես է թեկնածուն իրականում գործում, երբ ներկայացնելու ժամանակ չկա։ Սա դրսևորվում է միայն այն կերպում, ինչպես է նա պատասխանում, երբ ընդհատում են, ինչպես է վարվում այն հարցի հետ, որին պատասխան չունի, ինչպես է նկարագրում այն մարդկանց, ում հետ չի հարմարվել, ինչպես է բացատրում, թե ինչու է լքել իր վերջին պաշտոնը։ Այս ազդանշանները առկա են, բայց հազվադեպ են ընթերցվում։
Մյուս բանը, որ հարցազրույցները չեն ֆիքսում, ընկերության սեփական օրինաչափությունն է։ Ընկերությունը նույնպես ներկայացնում է։ Մշակույթի այն տարբերակը, որ թեկնածուն տեսնում է հարցազրույցի ընթացքում, հղկված է։ Գործադիր տնօրենն իր լավագույն վարքն է դրսևորում։ Ղեկավար թիմը ներկայացնում է միասնական ճակատ։ Ինչ լարվածություն էլ գոյություն ունի նրանց միջև, դա բեմից դուրս է։ Թեկնածուն ընդունում է առաջարկը՝ հիմնվելով մի մշակույթի վրա, որը ճիշտ այն չէ, ինչին նա միանալու է։
Ինչ կարող էին ընկերությունները այլ կերպ անել
Այն ընկերությունները, որոնք ղեկավար մակարդակում մշակութային համապատասխությունը ճիշտ են հասկանում, հակված են անելու մի քանի կոնկրետ բան, որոնցից ոչ մեկը տեխնիկապես դժվար չէ, բայց դրանց մեծ մասը պահանջում է անհարմար զրույցներ, որ ղեկավար թիմը չի ուզում ունենալ։
Նրանք որոնումը սկսելուց առաջ գրի են առնում, թե իրականում ինչ է իրենց մշակույթը՝ վերոնշյալ չափումների վրա։ Ոչ թե ձգտումային տարբերակը։ Ազնիվ տարբերակը։ «Մենք դանդաղ ենք շարժվում և բազմիցս վերանայում որոշումները»։ «Մենք խուսափում ենք բացահայտ հակամարտությունից և ամեն ինչ լուծում կողմնակի զրույցներում»։ «Գործադիր տնօրենը ներգրավված է գործառնական որոշումներում»։ Եթե այս վարժությունը լրջորեն կատարվի, այն արտադրում է փաստաթուղթ, որով ղեկավար թիմն անհարմար է զգում, որովհետև այն անվանում է օրինաչափություններ, որ նրանք կնախընտրեին չընդունել։ Այդ անհարմարությունն է նշանը, որ ամեն ինչ ճիշտ է արվել։
Նրանք այս ազնիվ նկարագրությունը կիսում են ավագ թեկնածուների հետ՝ երկրորդ կամ երրորդ զրույցում։ Ամենաուժեղ թեկնածուներն արձագանքում են ազնվությանը։ Նրանք, ովքեր կդժվարանային մշակույթի հետ, ինքնաբացառվում են՝ բոլորին խնայելով զգալի ժամանակ և ցավ։ Նրանք, ովքեր առաջ են գալիս, դա անում են բաց աչքերով։
Նրանք գնահատման գործընթացում ներառում են իրավիճակներ, որոնք ստուգում են թեկնածուի բնական օրինաչափությունն այն չափումների վրա, որ ամենակարևորն են այս կոնկրետ դերի համար։ Ոչ թե վարկածային հարցեր, այլ իրական սցենարներ։ «Ահա որոշում, որ մենք պատրաստվում ենք կայացնել։ Ցույց տուր, թե ինչպես կմոտենայիր դրան»։ Այն, ինչպես թեկնածուն վարվում է հարցի հետ՝ ինչ է հարցնում, որքան արագ է կարծիք առաջարկում, ինչպես է ներգրավվում տարաձայնության հետ, քեզ ավելին է ասում մշակութային համապատասխության մասին, քան ցանկացած հղումի ստուգում։
Ինչ «մշակութային համապատասխությունը» իրականում չի կարողանում նշանակել
Արտահայտությունը, գործնականում, ամենից հաճախ կիրառվում է քողարկելու այն բաները, որ ընկերությունները չեն ուզում անվանել։ Երբեմն դա ղեկավար թիմի չցանկացած ընդունել կադրային սխալ է։ Երբեմն դա մշակույթի խնդիր է, որի մասին ընկերությունն ինքն իր հետ ազնիվ չի եղել։ Երբեմն, և սա այն տարբերակն է, որի հանդեպ արժե ամենազգույշ լինել, դա այլ բանի կոդավորված բացատրություն է՝ մի մարդ, որ չհամապատասխանեց այնպիսի գործոնների պատճառով, որոնք իրականում ընդհանրապես մշակութային չեն։
Արտահայտությունը թույլ կիրառելը ոչ միայն ոչ ճշգրիտ է։ Այն ընկերությանը զրկում է հասկանալուց, թե իրականում ինչն է սխալ գնացել, ինչը նշանակում է, որ այն կրկին սխալ կգնա՝ նույն կերպ, հաջորդ աշխատակցի հետ։ Արժեքը կուտակվում է։ Ազնիվ տարբերակն ավելի դժվար է ասել, բայց միայն այն է օգնում։
Տարբերակը, որին արժե ձգտել
Ղեկավար մակարդակում մշակութային համապատասխությունը հավասար թեկնածուների միջև վճռորոշ գործոն չէ։ Դա այն ամենամեծ միակ գործոնն է, որ կանխատեսում է՝ արդյոք աշխատակիցը կհաջողի։ Ընդունակ ղեկավարը իրեն համապատասխանող մշակույթում արտադրում է արտասովոր արդյունքներ։ Նույն ղեկավարը իրեն չհամապատասխանող մշակույթում արտադրում է շփում, կադրերի արտահոսք և լուռ ձախողում։ Կարողությունը չփոխվեց։ Համապատասխությունը փոխվեց։
Եթե ձեր վերջին ղեկավար որոնումն ավարտվեց մի բանով, որ դուք անվանեցիք «մշակութային համապատասխություն», արժե հարցնել ոչ թե ինչպես գտնել ավելի լավ թեկնածու հաջորդ անգամ։ Հարցն այն է՝ արդյոք դուք առաջին անգամ ազնվորեն նկարագրեցիք ձեր մշակույթը, և եթե ոչ՝ արդյոք պատրաստ եք դա անել, նախքան նորից սկսելը։